是關系到整個公司生存發(fā)展的戰(zhàn)略思想,與各個部門的戰(zhàn)略相輔相成相互區(qū)別

概念啊，我不怎么知道。不過我知道一家公司在企業(yè)戰(zhàn)略實施與評估方面很好！我聽朋友說的！希望可以幫助到你！

隴海路客運南站 北口 向東走第一個路口右拐前行500米過去地下道路西就是 有一個大門 上面寫的有

金星啤酒集團的總部就在鄭州 新鄭路188號（新鄭路隴海路口南一過地下道就是） 0371-66729596

金星啤酒的位置在新鄭路鐵路橋那！從北往南走過了紅綠燈下地下道上去路右邊就是，從南往北走不過地下道，路左邊就是有大牌子的。

公交29、62、38、47等到

不知道你問的是什么性質的工作，業(yè)務員的話和其他公司都一樣應該。我以前是在生產系統(tǒng)工作，工資不怎么樣，沒有休假，沒有任何休假

公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。如在海外建廠、在勞動成本低的國家開展海外制造業(yè)務的決策。公司戰(zhàn)略的任務主要包括選擇企業(yè)經營范圍，決定企業(yè)應該擴展哪種經營事業(yè)、應該限制哪種經營事業(yè)，合理配置資源，制定提高投資收益率的方法等。公司戰(zhàn)略可分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型。

規(guī)定企業(yè)的使命和目標，定義企業(yè)的價值；關注全部商業(yè)機遇，決定主要的業(yè)務范圍和發(fā)展方向；確定需要獲取的資源和形成的能力，在不同業(yè)務之間分配資源；確定各種業(yè)務之間的配合，保證企業(yè)總體的優(yōu)化；確定公司的組織結構，保證業(yè)務層戰(zhàn)略符合股東財富最大化的要求?！　】傮w戰(zhàn)略是由公司層管理者制定的戰(zhàn)略。公司層管理者包括公司總經理、其他高層管理者、董事會，以及有關的專業(yè)人員。公司總經理是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔總體戰(zhàn)略成效的終極責任。

總體戰(zhàn)略一般是站在總公司角度制定 的公司發(fā)展戰(zhàn)略。。。而經營單位戰(zhàn)略一般是子公司的公司發(fā)展規(guī)劃。。。當然也有可能是總公司的人為子公司制定的戰(zhàn)略也屬于總體戰(zhàn)略。。。情況很多。?？淳唧w情況而定。。

金星啤酒——獨資建廠走自己的路 與前三個啤酒巨頭相比，無論是品牌資本還是現(xiàn)金資本，河南金星啤酒 集團只能算個小兄弟。但這個小兄弟近年來的卻走出一條獨特的擴張之路， 令兄長們刮目相看。為實現(xiàn)“立足中原，面向全國，走向世界”的戰(zhàn)略目標 ，從1998年開始也走上了外部擴張之路。金星集團的對外擴張又是一個全新 的模式，那就是異地獨資建廠。金星集團之所以選擇這種模式就是考慮到自 己比之青島、燕京、珠江來說無論是在資金、還是在品牌、管理、技術等方 面都有相當?shù)牟罹?，如果也像青島一樣去收購兼并那么多瀕臨破產的中小企 業(yè)，金星集團難以承擔巨額的收購現(xiàn)金資本和后繼的用于技術改造、設備引 進、物資購進等方面的發(fā)展資金，企業(yè)管理水平也難以跟上，不但難以救活 被兼并企業(yè)，而且還可能使金星集團本身背上難以卸下的包袱，影響企業(yè)自 身的發(fā)展；如果像燕京啤酒那樣走強強聯(lián)合之路，聯(lián)合雙方實力差距不大， 缺乏互補的因素，而且將來容易出現(xiàn)利益紛爭，如果不能實現(xiàn)絕對的控股， 就難以對企業(yè)擁有絕對的控制權，容易受制于人。所以模仿青島、燕京的模 式都是不可取的。最后金星集團毅然選擇了異地獨資建廠的擴張模式，這種 看似投資成本高、風險大的擴張模式，卻被金星人靈活地化解為低成本擴張 模式。金星集團選擇了貴州安順、河南鄲城、山西洪洞、陜西咸陽四地投資 建廠，這四地的共同特點就是啤酒工業(yè)發(fā)展水平相對落后，市場前景廣闊， 競爭企業(yè)數(shù)量較少；而且有利于金星集團從四個方位向全國市場發(fā)起進攻。 金星集團董事長張鐵山不聲不響地從1998年起先后在貴州安順、山西洪洞、 河南鄲城、陜西咸陽四地獨資新建了四個年產5萬噸的分廠，現(xiàn)在四外外地 分公司均已經完成二期工程分別達到年產10萬噸的規(guī)模，金星集團安陽分公 司一期年產10萬噸工程也于4月30日開工建設，年底將順利投產，金星集團 許昌分公司已經進入設備調試階段，金星集團信陽公司在5月份也將開工。 在一年之內金星集團生產能力將很快突破100萬噸，三年內達到150萬噸的規(guī) 模。金星集團在外部擴張中獨創(chuàng)了“金星模式”。實踐證明，張鐵山的決策 是非常正確的，目前所有外地分公司在當?shù)匕l(fā)展勢頭良好，成為當?shù)貜妱萜? 牌，迅速促進金星集團實現(xiàn)市場全國化戰(zhàn)略。

我是學市場營銷專業(yè)的，總體戰(zhàn)略通俗的說就是使命，是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。

企業(yè)總體戰(zhàn)略（enterprise overall strategy），又稱公司級戰(zhàn)略 什么是企業(yè)總體戰(zhàn)略 企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導綱領。 ]企業(yè)總體戰(zhàn)略的內容 企業(yè)總體戰(zhàn)略的內容要包括： 1.經營范圍的選擇； 2.為經營范圍服務的特異優(yōu)勢； 3.戰(zhàn)略推移和可能的時間策略； 4.追求的目標結果。 ]企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型 企業(yè)總體戰(zhàn)略一般可分為: 防御型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略 進攻型戰(zhàn)略 增長型戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略管理中存在著許多可供選擇的戰(zhàn)略類型，這不僅是因為企業(yè)決策者的視角不同，而且還因為企業(yè)具有不同的層面、不同的內在特質和外部環(huán)境，會在不同的條件下選擇不同的戰(zhàn)略。 企業(yè)總體戰(zhàn)略策劃 企業(yè)總體戰(zhàn)略策劃有四個步驟： 一、認識和界定企業(yè)的使命 二、區(qū)分戰(zhàn)略經營單位 三、在此基礎上分析現(xiàn)有業(yè)務組合和決定投資戰(zhàn)略 四、選擇進入新業(yè)務領域的成長策略 一、明確企業(yè)的使命 明確企業(yè)的使命就是針對“本企業(yè)是干什么的”和“企業(yè)應該是怎么樣的”兩個問題，進行思考和作出的回答。 界定企業(yè)使命的參考因素： 歷史文化 所有者、管理者的意圖和想法 環(huán)境的發(fā)展、變化 資源 核心能力和優(yōu)勢 撰寫企業(yè)使命說明書： （一）、明確企業(yè)的活動領域 1.產品范圍 2.市場范圍 3.縱向范圍 4.地理范圍 （二）、闡述企業(yè)的主要政策 用以指導員工如何對待顧客、供應商、經銷商、競爭對手和一般公眾。目的在于使整個企業(yè)的各個組成部分，在重大問題或原則上能夠步調一致、有共同的標準參照、遵循。 （三）、提出企業(yè)遠景和發(fā)展方向 二、區(qū)分戰(zhàn)略經營單位 戰(zhàn)略經營單位的基本特征： 有自己的業(yè)務 有共同的性質和相要求 掌握一定的資源 有其競爭對手 有效的管理班子人事經營戰(zhàn)略的管理工作，區(qū)分戰(zhàn)略經營單位的主要依據(jù)，是各項業(yè)務之間是否存在共同的經營主線。 共同經營主線是指目前的產品、市場與未來的產品、市場之間的一種內在聯(lián)系。 企業(yè)區(qū)分不同的戰(zhàn)略經營單位，目的是為了將企業(yè)使命具體化并分解為各項業(yè)務或某一組業(yè)務的戰(zhàn)略任務。主要注意以下幾方面： 市場導向不是產品導向 切實可行而不是包羅太廣，否則會失去共同的經營主線。 三、規(guī)劃投資組合戰(zhàn)略 （一）、波士頓咨詢集團法――市場增長率－市場占有率矩陣 明星類： 市場增長率和相對市場占有率都高的單位，由于增長迅速，企業(yè)必須投入巨資以支持其發(fā)展。 金牛類 市場增長率低、相對市場占有率高。業(yè)務能給企業(yè)提供較多的現(xiàn)金，或用來支持其他業(yè)務的生存和發(fā)展。 問題類 市場增長率高，相對市場占有率低。前途未卜，也可能是投入市場時間較短的業(yè)務。 瘦狗類 市場增長率與相對市場占有率你的業(yè)務。該業(yè)務不應追加投入。 4類業(yè)務是相互變化的，具有一定的生命周期。4類業(yè)務在企業(yè)中的比例不高于： 明星類：金牛類：問題類：瘦狗類＝2：2: 3: 3。 根據(jù)以上可供選擇的戰(zhàn)略包括： 拓展戰(zhàn)略：適用于明星類和有希望向明星類轉化的問題類業(yè)務。 維持戰(zhàn)略：適用于金牛類業(yè)務。 收割戰(zhàn)略：適用于金牛類前景暗淡的業(yè)務，可適用于瘦狗類和問題類業(yè)務。 放棄戰(zhàn)略適用于對企業(yè)造成負擔的面沒有發(fā)展的瘦狗類和問題類業(yè)務。 （二）、通用電器公司法 通用電器公司提供的分析方法稱為――戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃網(wǎng)格，簡稱“ge”。評估業(yè)務應考慮以下因素： 1、行業(yè)吸引力； 2、業(yè)務單位的業(yè)務實力，即競爭能力。 行業(yè)吸引力取決于下列因素： 市場規(guī)模 市場增長率 利潤率 競爭激勵程度 周期性 季節(jié)性 規(guī)模經濟效益 單位產品成本隨生產和分銷規(guī)模的擴大而降低的行業(yè)，吸引力大。 學習曲線 單位產品成本有可能隨著經營管理經驗的增長而。 業(yè)務受以下因素影響： 相對市場占有率 價格競爭力 產品質量 顧客了解度 推銷效率 地理優(yōu)勢 四、規(guī)劃公司成長戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略決定的是哪些經營單位要發(fā)展、擴大，哪些要收割、放棄。 新增業(yè)務系統(tǒng)思路： 一、在現(xiàn)有業(yè)務范圍內，尋找發(fā)展機會 二、分析建立和從事某些與目標業(yè)務有關的新業(yè)務的可能性 三、考慮開發(fā)與目前業(yè)務無關，但有較強吸引力的業(yè)務。 三種成長戰(zhàn)略： 密集性增長戰(zhàn)略： 企業(yè)的現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場有贏利潛力，可采用。主要包括三種形式： 市場滲透戰(zhàn)略 通過各種營銷措施，吸引顧客，增加現(xiàn)有產品在現(xiàn)有市場的銷售量。 市場開發(fā)戰(zhàn)略 努力使現(xiàn)有產品打入新的市場 產品開發(fā)戰(zhàn)略 在現(xiàn)有市場上通過改進原有產品或增加新產品來達到增加銷售的目的。 一體化增長戰(zhàn)略： 企業(yè)所屬行業(yè)的吸引力和增長潛力大，可采用。主要包括三種形式： 后向一體化戰(zhàn)略 生產企業(yè)向后控制供應商，使供應和生產一體化，實現(xiàn)供產結合。 前向一體化戰(zhàn)略 企業(yè)向前控制分銷系統(tǒng)，實現(xiàn)產銷結合。 橫向一體化戰(zhàn)略 兼并或控制競爭者的同類產品企業(yè)。 以上三種形式，可以在同一家企業(yè)實現(xiàn)。 多角度增長戰(zhàn)略： 亦多樣化或多元化，即向本行業(yè)以外發(fā)展，擴大業(yè)務范圍，實現(xiàn)跨行業(yè)經營。主要有三種形式： 同心多角化戰(zhàn)略 以現(xiàn)有產品為中心向外擴展業(yè)務范圍，利用企業(yè)現(xiàn)有技術和力量，發(fā)展與現(xiàn)有產品近似的新產品。 橫向多角化戰(zhàn)略 為穩(wěn)定現(xiàn)有顧客，發(fā)展與現(xiàn)有產品無關的新產品。 綜合多角化戰(zhàn)略 發(fā)展與企業(yè)現(xiàn)有產品、技術無關的新產品，吸引新顧客。