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什么是波特5力我就不知道了，但我知道這近兩年來市場對桃紅葡萄酒的需求量在上升，特別是法國安茹產(chǎn)區(qū)產(chǎn)區(qū)的桃紅。上次在優(yōu)維納公司試了一款，還真不錯(cuò)。

第一節(jié)產(chǎn)業(yè)的定義 由於各國文化風(fēng)俗,政治理念及經(jīng)濟(jì)發(fā)展條件等狀況有所差異,...產(chǎn)業(yè)生命周期理論 產(chǎn)品生命周期理論是最常用來預(yù)測產(chǎn)業(yè)演變軌跡的分析工具,其...

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“五力”即 1行業(yè)競爭對手 2潛在入侵者 3供應(yīng)商 4替代品生產(chǎn)商 5買方 其實(shí)也可以用S WOT分析法即 優(yōu)勢 劣勢 機(jī)會(huì) 威脅 （常用）去圖書館借本兒周三多編寫的《管理學(xué)》或第三版的《市場營銷學(xué)》看看 比葫蘆畫瓢就OK 啦或者 搜一些營銷策劃書看看或搜索“挑戰(zhàn)杯”創(chuàng)業(yè)策劃大賽的相關(guān)視頻資料看看

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力。

咨詢顧問都在說的波特五力到底是什么「同路鹿-商業(yè)模型」

五力分析模型是邁克爾·波特(michael porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

波特五力分析模型多用于企業(yè)所在外部環(huán)境的行業(yè)環(huán)境分析。

波特五力模型 五力模型是由波特（porter）提出的，它認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。它是用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價(jià)能力，賣方議價(jià)能力以及現(xiàn)存競爭者之間的競爭。決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力。 競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的任用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。 這五種競爭作用力綜合起來，決定了某產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。這五種作用力的綜合作用力隨產(chǎn)業(yè)的不同而不同。隨產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而變化。結(jié)果表現(xiàn)為所有產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力的不一致性。 這五種作用力決定了產(chǎn)業(yè)的盈利能力，因?yàn)樗鼈冇绊憙r(jià)格、成本和投資收益等因素。例如，賣方議價(jià)的能力會(huì)影響原材料成本和其它投入成本；競爭的強(qiáng)度影響價(jià)格以及競爭的成本；新的競爭者入侵的威脅會(huì)限制價(jià)格，并要求為防御入侵而進(jìn)行投資。 企業(yè)通過其戰(zhàn)略能對這五種作用力施加影響。如果企業(yè)能通過這五種力量來影響所在產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，那它就能從根本上改善或削弱產(chǎn)業(yè)吸引力，從而改變本產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭根植于其基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了現(xiàn)有競爭者的行為范圍。一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力——進(jìn)入威脅、替代威脅、買方侃價(jià)能力、供方侃價(jià)能力、行業(yè)內(nèi)競爭，這些作用力匯集起來決定著該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競爭大大超越了現(xiàn)有參與者的范圍。顧客、供應(yīng)商、替代品、潛在的進(jìn)入者均為該產(chǎn)業(yè)的“競爭對手”，并且依具體情況會(huì)或多或少地顯露出其重要性。 二、中國白酒產(chǎn)業(yè)環(huán)境“波特五力模型”分析 1、行業(yè)內(nèi)競爭 行業(yè)內(nèi)競爭：現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪地位，戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用通常是價(jià)格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)、增加顧客服務(wù)及保修業(yè)務(wù)。發(fā)生這種爭奪或者因?yàn)橐粋€(gè)或幾個(gè)競爭者感到有壓力，或者因?yàn)樗鼈兛吹搅烁纳谱陨硖幘车臋C(jī)會(huì)。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，一個(gè)企業(yè)的競爭行動(dòng)對其競爭對手會(huì)產(chǎn)生顯著影響，因而可能激起競爭對手們對該行動(dòng)進(jìn)行報(bào)復(fù)或設(shè)法應(yīng)付。 在中國白酒生產(chǎn)領(lǐng)域，業(yè)內(nèi)競爭激烈，中小型企業(yè)數(shù)量較多，市場不規(guī)范。 2、買方侃價(jià)能力 買方的產(chǎn)業(yè)競爭手段是壓低價(jià)格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或索取更多的服務(wù)項(xiàng)目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。 在中國白酒行業(yè)里，買方的侃價(jià)能力體現(xiàn)在生產(chǎn)企業(yè)對于原料供應(yīng)方的影響。中國白酒行業(yè)廠商的原料侃價(jià)能力相對比較弱，這與中國農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格政策有一定關(guān)系。 3、賣方侃價(jià)能力 供應(yīng)商們可能通過提價(jià)或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的威脅來向某個(gè)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。供方壓力可以迫使一個(gè)產(chǎn)業(yè)因無法使價(jià)格跟上成本的增長而失去利潤。 在中國白酒生產(chǎn)行業(yè)里生產(chǎn)商對于下游行業(yè)是賣方，知名企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格控制力相對較強(qiáng)，侃價(jià)能力較高；但小企業(yè)侃價(jià)能力比較低。 4、進(jìn)入威脅 加入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的新對手引進(jìn)新的業(yè)務(wù)能力，帶有獲取市場份額的欲望，同時(shí)也常常帶來可觀的資源。結(jié)果價(jià)格可能被壓低或?qū)е率爻烧叩某杀旧仙?，利潤率下降。有一些公司從其它市場通過兼并擴(kuò)張進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)，他們通常用自己的資源對該產(chǎn)業(yè)造成沖擊。 在中國白酒行業(yè)，由于國內(nèi)競爭比較激烈，新進(jìn)者有一定的困難。 5、替代威脅 廣義地看，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中公司可謀取利潤的定價(jià)上限，從而限制了一個(gè)產(chǎn)業(yè)的潛在收益。 替代品所提供的價(jià)格—性能選擇機(jī)會(huì)越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利潤的“上蓋”壓得就越緊。 目前中國白酒行業(yè)的替代品較多，中國白酒行業(yè)面臨著大量替代產(chǎn)品競爭壓力。

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境?！　∥宸N力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示： 　　1．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力　 　　供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴(yán)重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對于買主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：　　- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。 　　- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。 　　- 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。 　　2．購買者的討價(jià)還價(jià)能力(buyer bargaining power) 　　購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量： 　　- 購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 　　- 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 　　- 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。 　　- 購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。 　　3．新進(jìn)入者的威脅(potential new entrants)　 　　新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。 　　進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來突破的。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之，新企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對大小情況?！　∫?guī)模經(jīng)濟(jì)形成的進(jìn)入障礙　　①表現(xiàn)于企業(yè)的某項(xiàng)或幾項(xiàng)職能上，如在生產(chǎn)、研究與開發(fā)、采購、市場營銷等職能上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，都可能是進(jìn)入的主要障礙。 　?、诒憩F(xiàn)為某種或幾種經(jīng)營業(yè)務(wù)和活動(dòng)上。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中高爐煉鐵和煉鋼生產(chǎn)中較大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 　?、郾憩F(xiàn)為聯(lián)合成本，即企業(yè)在生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的同時(shí)并能生產(chǎn)副產(chǎn)品，使主導(dǎo)產(chǎn)品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產(chǎn)副產(chǎn)品，不然就會(huì)處于不利地位。如鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)中，煉焦可產(chǎn)生可利用的煤氣，高爐產(chǎn)生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。 　　④表現(xiàn)為縱向聯(lián)合經(jīng)營如從礦山開采、燒結(jié)直至軋制成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產(chǎn)。這就迫使加入者必須聯(lián)合進(jìn)入（這有時(shí)是難以做到的）。若不聯(lián)合進(jìn)入，勢必在價(jià)格上難以承受。 　　4．替代品的威脅( Threat of substitute product)　兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響?？傊?，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。 　　5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭(The rivalry among competing sellers)　大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。 　　一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。 　　行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個(gè)競爭者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護(hù)自己。 當(dāng)一個(gè)客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(shí)(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。 　　根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場地位再發(fā)起進(jìn)攻性競爭行動(dòng)等手段來對付這五種競爭力量，以增強(qiáng)自己的市場地位與競爭實(shí)力。